Change management

Je kan een organisatie niet veranderen.

Je kan wel aanzetten tot verandering. Om dat te kunnen doen, moet je weten wat de drivers van veranderingen zijn. We kijken naar de vier drivers van verandering volgens Van der Ven en Poole. Het gaat dan om:  evolutiebenadering, levensloopbenadering, dialectiek en theologisch.

Bij de evolutiebenadering komt de verandering als er meerduidigheid is of wordt gecreëerd. Mensen houden niet van meerduidigheid en gaan dan aan de slag om de meerduidigheid weg te krijgen. Dit proces heet betekenisgeving. Mensen gaan met elkaar in overleg om samen te komen tot een nieuwe eenduidigheid. Een groep en of organisatie heeft zijn eigen  manier van doen.  Zo gaan de dingen hier. Als persoon wil je meedoen aan die regels omdat je aan een groep je eigen sociale identiteit ontleent. Het is daarom in het belang van het individu om zich aan de regels te houden. Hij of zij zal zich verzetten tegen verandering omdat je dan komt aan de identiteit van de persoon zelf. De driver voor verandering is dan het aanbrengen van variatie, waardoor meerduidigheid gaat ontstaan. Vervolgens zullen de mensen vanzelf in actie komen, veranderen, om de meerduidigheid weg te werken.  Veranderen loopt via het OPA-proces; onrust creeëren door variatie aan te brengen, perspectief bieden geeft  actie. Het sturen van verandering (de cultuur!) is niet mogelijk. Je kan wel beïnvloeden met de juiste interventies.

Voor wat betreft het lifecycle-verhaal wordt de organisatie als een globale entiteit in de omgeving geplaatst. Naast de interactie met de omgeving is bij het lifecycle-paradigma vooral de structuur belangrijk. Wat doet de structuur met de medewerkers? Het gaat daarbij vooral om de verdeling van arbeid en de coördinatie binnen de organisatie. Standaards maken het werk goedkoper. Maar ook minder flexibel. Meer flexibiliteit betekent minder standaard en dat heeft tot gevolg dat er meer coördinatie moet zijn. In de levensfasen van een organisatie komen er verschillende vraagstukken op. Er is steeds sprake van een schok binnen de organisatie, waardoor het coördinatiemechanisme en de focus of control anders worden. Bij het lifecycle-paradigma gaat het over de inrichting van de structuur (Mintzberg). Elke organisatie komt naar verloop van tijd vanzelf in een andere levensfase. Deze verwacht een andere organisatie inrichting wat weer de driver is van de verandering.

De dialectische benadering wordt de verandering gedreven vanuit het conflict. Er is een bestaande  these. Vervolgens komt er iemand met een andere mening een antithese. Na en tijdens een strijd is er een synthese, waarna er een nieuwe synthese ontstaat. Het gaat hier om belangen, waarbij steeds machtsvragen aan de orde zijn om hierin te voorzien. En belangen zijn onverzadigbaar en daardoor altijd schaars in een organisatie. Binnen de organisatie roepen onderdelen die zich bezig houden met coördinatie vragen rond de macht op. Daarbij komen emoties aan de orde. Bij de dialectische benadering is steeds het fenomeen van het conflict aan de orde.

Het teleologische verhaal  heeft betrekking op de vraag: in hoeverre kun je sleutelen aan de psyche van personen. Biedt een werkend perspectief. Mensen werken niet alleen voor het geld maar hebben andere behoeftes zoals persoonlijke ontwikkeling, ontplooiing en tevredenheid over het werk. Bij mensen krijg je verandering als je invulling geeft aan de behoeftes van de mensen.